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当价值泡沫消失后 百货店拿什么撑起这片天

  • 时间:2018年01月27日
  • 来源:恋网
  • 类别:灯具资讯
摘要:联商专栏:2017年是零售业的大年份,数据技术在零售业加速渗透,新业种不断播撒繁衍,新零售之消费劲风在驱动城市生活方式的转型,在这股浪潮中,百货店基本上成了大江南北热议话题的背景,尴尬吗?尴尬。真正从顾客

联商专栏:2017年是零售业的大年份,数据技术在零售业加速渗透,新业种不断播撒繁衍,新零售之消费劲风在驱动城市生活方式的转型,在这股浪潮中,百货店基本上成了大江南北热议话题的背景,尴尬吗?尴尬。

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真正从顾客价值角度衡量,这股力量在持续削弱,只是不会轰然下跌那么难看而已。

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其三、有一个内在的因素,就是文化机制。

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这个链条上,主要的中转平台是社会组织的团购和大量的预付卡错位消费,在比较兴奋的时期,这部分销售额比重大约占到30%甚至更多,掩盖了真实的市场面目。

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其二、有关机构连续增发货币,形成一波接一波的通胀泡沫,其中一部分经过房地产市场转换,大约经过半年到一年的传导,转化成百货店的品牌销售额。

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那么,决定顾客价值的主要因素是什么?是经营产品,其中包括品牌商品和服务产品。

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三、数据化和体验化能撑起百货店的天吗?

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业内都知道阿里在改造银泰,实际上在摸联营商品数据化这块石头,过普度众生这条河,顾客数据化过程感受真的好吗?接下来,商品数据化怎么做?有谱儿了吗?确实,有难度,难度很大,希望他们携手杀出一条路,拯救一下百货店的这个传统业种的老面子。

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很多“穿官衣儿”的都设法插手品牌代理渠道,从中沾点喜气,可以从侧面证明这个渠道之水深。渠道各重要环节都可能干预价格机制,价格失控,商品价值在虚增,人为制造泡沫,在没有其它竞品选择的前提下,消费者不得不接受这份过于高贵的礼物。

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在没有新的高价值经营产品召唤,新客群上不来的情况下,依靠现有经营产品挖潜,稳住老客群,提升业绩质量,就成了百货店产品经理、决策者大脑中的头等大事。

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二、百货店的价值泡沫是怎样吹大的?

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四、百货店的底牌管用吗?

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客观上,2010年以后伴随着网络文化崛起,百货店当年的骨干力量开始步入中老年,他们的学习力、适应力,既得利益等因素相对固化,已经没有能力撑起泡沫消失以后留下的业绩这片天。虽然会议没少开,但是,说归说。

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比如减免一点成本,设立一些技改项目等等,在一定阶段这个应急手段是必要的,也是有用的,但是能不能真的帮到点儿上,能不能激活内部求生求变的动力,就不好说了,不可妄言。

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其一、在1990年代到2000年代,中国大陆其它零售业种比较薄弱,品牌商务渠道经过代理制,间接抵达百货店,很快形成了一条巨大的渠道食物链。

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国务院相关机构以及商务部、日本野村综合研究所曾经调研试图治理这股风潮,本人曾经参与过这个话题,但是没有下文,可能是业绩上去了,好看又好吃,让关注百货店业绩的大小导师们颇有成就感。

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我们知道,线上服务产品的快速扩张,抵消或覆盖了百货店的传统服务价值,导致百货店原有的服务项目几乎无人问津,这一点不难理解;那么,品牌商品出了什么问题?一言以蔽之,出现了虚高的价值泡沫,如果找病根,从顾客视角看,这应该就是百货店的病根。

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第二,既有品牌集合力。

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面儿上看,用口水话说就是双降:销售降,利润降。大约从2011年业绩达到顶峰以后,下降趋势就开始筑底形成。其背后的逻辑是什么?是顾客价值降低或丢失。也就是说,顾客觉得百货店商品不值,对满足自己消费的重要程度在下降。

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第一,很多百货店是地方政府关注重点、脸面,不能让它们轻易出事,该帮扶的还是会帮扶的。

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老百货店确实有这么一群忠诚的会员群体。就连北京的虎坊桥百货、大方百货也有一些年纪大的老顾客惦记着。可是,依靠这些老主顾,还能撑多久?你算计好了吗?

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“突破大数据边界”,说的是包括大数据在内的数据化应用,在百货店遇到的几个边界。比如领导团队知识能力、数据化架构能力,以及客群积累数据不真实、联营商品数据难以打通等,想用数据化手段照猫画虎地解决这些边界问题,是有些天真的。

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第三,既有忠诚客群。

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这是那些老百货店经过10多年、20多年积累,形成的社会文化口碑,很不容易把这么多品牌整合在一起,不能轻易大卸八块,特别是部分有连锁特点的企业,在没有形成较强的独立渠道控制能力之前,对于既有渠道的依赖程度决定。

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讨论新零售,就要说大数据、体验化场景。每家百货店都在琢磨引入数据营销,打造体验化场景,优化环境,这种尝试有没有作用?当然有,特别是对于实物消费还处于上升期的发展中地区,但是从实物消费向文化消费转型较快的地区,也就是生活方式更注意简便、实用风格的地区,这种形式大于内容的改造,效果是有限的。

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大陆百货店价值泡沫消失后,拿什么填补业绩下滑形成的窟窿,撑起百货店这片天?哪位高手来捋捋、走两步看看?

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2017年有两句话值得回味,一是新零售,二是内容为王。新零售是中国大陆快炒糊了词语,内容为王是大陆以外亚洲零售业热议的词语。

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到了今天这个地步,百货店大体上还有三张底牌,一是政府渠道依靠,二是既有品牌集合力,三是既有忠诚客群。这三张底牌是货真价实的吗?到底行不行?这个要客观地看。

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(来源:联商高级顾问团孙裕隆,此文仅代表作者观点,不代表联商网立场,转载务必注明出处!)

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但是,在市场化要求很高的零售行业,这种族群文化在百货店起步或成长期,或许有较强的号召力,当百货店进入成长、成熟期以后,这种文化情怀就成为了阻力。

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大约2007年的时候,本人就曾分析,随着支撑泡沫消失,百货店将迎来漫长的衰退期。因为百货店与真实的消费群体需求偏好脱节了,真实的生活消费已经选择了价值更高的零售业种。

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假如不解决经营产品这个内容价值升级的难题,那么,今天依靠数据技术拉来了客群,明天还会把客群送回去。

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内容为王,就是要下大力气提升经营产品价值。日本三大百货集团之一的大丸百货成功经验是大幅度去百货化,依靠时尚购物中心和商业地产提升企业收益,而曾经最大最牛的三越伊势丹力图在原来百货卖场做文章,却始终只听楼梯响,不见人下来。

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一、百货店的病根究竟是什么?

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虽然现有品牌集合力的顾客价值已经大打折扣,甚至虚撑门面,一些国内号称的品牌已经是败絮其中,但是,决策者缺乏打破现有格局,全新起步的魄力。

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大陆百货店大多成长于1990年代,管理团队、特别是决策者的知识结构,政治人脉,亲情网络等因素彼此呼应,形成独特的圈子文化。亲疏层级清晰,人脉亲情大于规则制度,家文化习俗把企业和部分个人糅合在一起。在市场化不充分的行业领域,这些问题并不显现。

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